Стандарты качества сервиса в медицинской организации

 

Стандарты медицинского обслуживания помогают обеспечить желаемый уровень и стабильность качества сервиса в клинике. Как и любой другой инструмент, они не являются панацеей, но при их отсутствии организация сталкивается со множеством трудностей, результатом которых становится неудовлетворенность пациентов, а, следовательно, потеря репутации и прибыли. Грамотно разработанные, правильно внедренные и действительно «рабочие» стандарты обслуживания пациента позволят получить множество плюсов, о которых мы подробнее поговорим в данной статье.

Что такое сервисные стандарты клиники?

Критерии качества оказания медицинской помощи строго регламентируется государством. Между тем, для предоставления качественной медицинской услуги в целом, клинике важно обеспечить и другие ее составляющие.

Стандарты качества обслуживания описывают лучшие практики клиники на всем пути клиента, включая звонок в кол-центр, запись на прием (онлайн и оффлайн), оформление в регистратуре, консультацию у доктора, прохождение медицинской процедуры и общение с медсестрой, разрешение конфликтных ситуаций, взаимодействие с младшим медицинским персоналом (санитарочками, гардеробщицами, охраной и т.д.), пребывание в общественных зонах и т.д.

Таким образом, стандарты качества сервиса бывают двух типов:

• Технологические — закрепляют требования организации к процессам, напрямую не связанных с лечением (уборки общественных зон, скорости обслуживания и оформления документов, порядку и состоянию зон ожидания и т.д.)
• Коммуникационные — определяют правила поведения и общения разных категорий персонала при взаимодействии с посетителями.

Цели стандартов качества сервиса в клинике

В нашей практике приходилось сталкиваться с двумя крайностями в оценке роли данного инструмента:

• Крайность № 1. Стандарты — это некая «волшебная палочка». Стоит написать их, и обслуживание в клинике автоматически станет превосходным.
• Крайность № 2. Стандарты качества сервиса — зло, потому что они превращают людей в роботов, из-за них теряется искреннее отношение и душевность.

Как всегда, истина находится посередине. Конечно, само по себе написание списка требований к обслуживанию, чтобы положить их в папку в службе персонала, ничего не изменит. Цель данного инструмента — кратко и доступно донести до персонала требования организации к обслуживанию людей. Если не изложено на бумаге, руководство не имеет права спрашивать с работников. Необходимо понимать, что прописываются базовые требования, тот минимальный уровень, ниже которого клиника не имеет права предоставлять услугу. Что касается человечности, заботы, создания wow-эффекта, — это уже выходит за рамки стандартов и критериев качества медицинской помощи и относится к корпоративной культуре. Между тем, они взаимосвязаны — при сильной корпоративной культуре, основанной на правильных ценностях, внедрение стандартов происходит легко и дает видимый эффект.

Маленьким клиникам, где все сотрудники на виду, данный инструмент не требуется, но если количество сотрудников — более 20 человек, то польза стандартизации очевидна.

Особенно важны требования к уровню обслуживания для клиник, имеющих филиалы. Впечатление всегда формируется о бренде в целом. Если человек остался недоволен обслуживанием в одном филиале, вся сеть будет восприниматься им как не заслуживающая доверия.

Важнейшая цель данного инструмента — помощь в обучении новых сотрудников. Если все основные процессы прописаны, и сделано это грамотно, адаптация «новенького» пройдет за несколько недель и сэкономит массу сил руководителей. На практике часто бывает, что новичок в итоге работает лучше «старичков», которые не соблюдают стандартов, а трудятся «по своим правилам».

Что должно быть прописано в сервисных стандартах качества?

Рекомендуем начинать с цели и принципов, которыми руководствуются сотрудники при их выполнении. Так мы «свяжем» регламенты с корпоративной культурой организации. Если вы пишете инструкцию для оператора кол-центра по приему звонка, то начните с того, ПОЧЕМУ так важен этот первый звонок. Иногда нам кажется, что все и так понятно, но зафиксировать это необходимо, только так «работает» внутренняя мотивация.

В основном разделе стандартов качества сервиса излагают те самые требования, которые хочет закрепить организация. Например, в технологическом разделе это могут быть срок реагирования на заявку больного или отзыв в интернете, лимиты для количества человек в очереди в регистратуре или времени ожидания звонка в Call-центре, график уборки туалетов. В коммуникационном разделе прописываются правила внешнего вида, невербальных коммуникаций, общения лично, по телефону или в переписке, умение слушать и отвечать на вопросы и т.д.

Следующий раздел — алгоритмы действий сотрудника, где пошагово описывается последовательность стандартных процедур. Он обязательно будет присутствовать в требованиях к приему телефонного звонка, оформлению в регистратуре, разрешению конфликтов и отработке жалобы, уборке помещений.

Полезным приложением к своду правил по коммуникации могут стать речевые клише. Чтобы они не превратили наших людей в роботов, не надо относиться к ним как к догме. Их задача — помочь сотрудникам кратко и грамотно доносить информацию, вежливо общаться. Особенно важно прописать, как отвечать рассерженному посетителю, потому что любая некорректная фраза может спровоцировать острую негативную реакцию.

Этапы внедрения стандартов качества

Вовлечение персонала

Этот этап начинается еще в момент разработки и создания. Привлеките к процессу ведущих сотрудников и лидеров мнений — в дальнейшем они сами будут вашими надежными помощниками при внедрении. «Продайте» идею разработки данного документа всему персоналу — объясните цели и как работа по стандартам качества поможет им лично.

Обучение.

Написать «как надо» не достаточно, важно объяснить людям, ПОЧЕМУ именно так. Когда есть понимание, как каждое действие воспринимается пациентами, даже самые низкоквалифицированные члены команды начинают действовать правильно. Организуйте тренинги (с привлечением сторонних тренеров или самостоятельно), в ходе которых проработайте каждый пункт.

Внедрение

Навыки формируются не сразу, необходимо закрепление. Самый простой способ для отработки коммуникационных вариантов — «15-минутки» перед началом смены в виде ролевой игры сотрудник — пациент. Например, разыграйте входящий звонок от пациента или, наоборот, звонок пациенту с сообщением, что доктор заболел. А если клиент стал громко возмущаться?... «Тяжело в учении, легко в бою!». Суворов был прав, и лучше взять на вооружение его опыт.

Аттестация

Очень важный этап. В каждом из нас живет студент, которому не очень-то и хочется стараться, если впереди не будет экзамена☺. Пусть каждый сотрудник продемонстрирует, как он научился выполнять стандарт качества сервиса. Например, для регистраторов устройте ролевую игру «пациент пришел в регистратуру». Используйте чек-листы и шкалу показателей, чтобы обеспечить непредвзятость оценки. Аттестации желательно проводить регулярно (не реже 1 раза в год), чтобы поддерживать уровень исполнения.

Контроль и мотивация

Если вы вводите требования, то обязаны контролировать их исполнение. Методов контроля много, среди самых распространенных:

• Наблюдение на рабочих местах,
• Проверки по методике «Тайный покупатель»,
• Просмотр видеокамер и прослушивание записей звонков, заполнение чек-листов.

Операторам кол-центра, регистраторам и младшему медицинскому персоналу исполнение написанных требований рекомендуем включить в денежную мотивацию. Даже небольшая часть премии по этому показателю будет качественно повышать уровень выполнения работы. Конечно, врачей и медсестер в процессе взаимодействия с пациентами контролировать сложно, поэтому с ними более эффективными будут методы нематериальной мотивации.

Желаете разработать и внедрить стандарты медицинского сервиса в своей клинике?

Обратитесь к опытному эксперту с практикой работы в медицине.

Контакты и отзывы о проектах на сайте: https://serviceleader.ru

Подпишитесь на телеграм-канал: https://t.me/elena_service